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秦皇岛市海港区以发展医联体破解“看病难”


2017年11月,“秦皇岛市海港医疗集团”正式成立。该集团由区辖二级综合医院海港医院与政府举办的8家镇卫生院、5家社区卫生服务中心联合组建实行“人员编制一体化、运行管理一体化、医疗服务一体化”集团管理模式。“秦皇岛市海港医疗集团”的建立,标志着海港区医联体建设实现新突破,医改工作进入新阶段。

明晰目标  有序推进

海港区推进以医疗集团为主要形式的医联体建设,目的是引导医疗卫生工作重心下移、资源下沉,实现发展方式“以医院为重点”向“以基层为重点”转变,由“以治病为中心”向“以健康为中心”转变,加快构建和完善分级诊疗制度,以保障基本医疗卫生服务公平可及、群众受益,最终实现“强基层、促健康、降成本”的改革目标。

为积极稳妥推进改革工作,区委、区政府高度重视,区卫计、发改、人社、财政、编办、物价、监察等部门,充分发挥各自职能作用,通过积极探索,严密论证,制定出台了《关于组建秦皇岛市海港医疗集团的方案》和《秦皇岛市海港医疗集团推进工作实施方案》,先后起草了《秦皇岛市海港医疗集团管理办法》、《秦皇岛市海港医疗集团章程》等相关配套文件成立医联体管理委员会,委托集团履行运营权和管理权,实行医联体管理委员会领导下的集团院长负责制,赋予集团在人事管理、内部分配、运营管理的自主权。

为加强区委、区政府对医疗集团的领导,成立医联体管理委员会,由区政府及政府相关部门负责同志、社会知名人士代表组成,负责审议成员单位合并、分立、吸收,负责对重大事项、重大资金、重点项目的监管,由此构建协调、统一、高效的政府办医决策机制,补齐卫生资源短板,推动人财物等医疗卫生资源向基层下沉,促进医疗卫生服务公平可及,群众受益。同时,组建集团领导班子,在卫计工委的领导下成立集团党委和工会组织,各基层医疗机构健全基层党组织和工会组织,充分发挥党组织和工会组织在集团工作中的作用。

统一管理   理顺体制

为破除医疗集团原有体制机制的束缚,将不同级别、不同隶属关系、不同所有制形式的医疗机构进行深度整合,集团内各医疗卫生单位整合成一个法人单位,实行人财物统一管理,充分发挥卫生资源整合的规模效应,通过规模经营带来低成本和高效益,同步推行医保资金“总额管理、结余留用、超支分担”的医保支付方式,形成正向激励机制,促进优质医疗资源下沉,方便群众看病就医。

统一人事管理。集团成立后,医护人员数量增加到1447人,且不在统一管理层面,为管理带来不便,为此,集团成立人事管理中心,海港医院和13家基层医疗机构的人员由集团统一管理、聘用并制定薪酬制度、奖励分配制度等。同时,建立内部人才柔性流动机制,海港医院卫生专业技术人员主动申请到基层医疗机构工作一年以上的,在职称晋升和聘用方面给予政策倾斜,集团新招录的卫生技术人员,在海港医院工作满规定年限后,安排到相应岗位空缺的基层医疗机构工作,在集团内形成良性循环机制,促进基层医疗机构水平不断提高。改革以来,28人被安排到基层岗位,实现了医疗人员的流动。

统一财务管理。集团财务实行统一管理、统一核算。镇卫生院和社区卫生服务中心承担的基本公共卫生服务项目任务不变。集团内各医疗机构的财政补偿政策和财政投入方式不变;医疗收入和医保结余资金在成员单位之间的分配,由集团拟定方案,集团成员单位达成一致意见后报区卫计、人社、财政局批准后实施,并报区政府备案。建立健全集团内部财务监管机制,加强对各成员医疗机构的财务监管,同时接受区财政、审计等部门的财务监管和审计监督。

统一业务管理。集团制定了成员单位负责人绩效考核方案(试行)》各成员单位奖励性绩效工资发放方案(讨论稿)》《双向转诊绩效方案(试行)》《财务管理方案(试行)》等10项规章制度,各医疗机构在规章制度、技术规范、人员培训、绩效考核等方面执行统一标准,并保持相对独立的医疗业务管理,承担相应的医疗责任。集团内基层医疗机构继续承担基本医疗、公共卫生,协助卫生执法、管理村卫生室等综合医疗卫生服务任务。集团内各医疗机构的药品、耗材等逐步实行统一采购配送。实行DR、CR等大型设备统一管理、共同使用,在统一质控标准、确保医疗安全的前提下,集团内检验检查结果互认,减少重复检验检查。

统一考核管理。完善绩效考核制度,采取日常考核与年终考核相结合等方法对成员单位进行考核,考核结果作为镇卫生院、社区卫生服务中心财政补助和绩效工资总额拨付的依据。镇卫生院对辖区内村卫生室基本公共卫生服务数量及质量、药品零差率执行情况进行考核,考核结果与当年补助总额和下年度补助经费预拨比例挂钩。为提高工作积极性,将考核结果与薪酬绩效相挂钩,绩效工资分配重点向临床一线、业务骨干、关键岗位、做出突出成绩的人员倾斜,向家庭医生服务团队、全科医生和进驻社区中心、卫生院专家等基层医务人员倾斜。

资源下沉   惠及民生

方便居民基层就诊。海港区大型综合类医院接诊能力有限,群众看病往往需要排大队、起大早,带来诸多不便,分级诊疗、双向转诊制度落实以后,以及医院门诊下沉前置等措施,不断夯实了基层医疗机构技术实力,使居民愿意到基层医疗卫生机构就诊,基层就诊人数明显增加,极大缓解城市中心医院集中就诊压力,既节省了时间,又方便了居民就医,使居民在家门口就能享受到城市中心医院的诊疗服务。

医疗资源有效下沉。通过集团内核心机构海港医院的技术输出,一些业务精能力强的高水平医护人员到基层卫生站所开展业务工作,同时海港医院医生到基层进行轮岗。集团成立以来,共有318人次到基层机构开展接诊活动,居民不但在卫生服务中心就可以得到大医院的就诊条件,而且加强了对基层卫生人员的技术指导,有效提升基层技术水平和接诊能力,进而培养大量的基层业务骨干,促进优质医疗技术资源有效下沉,提高居民就诊信任度。

基层药品配备增加。通过医保支付方式改革,取消基层药品目录级别限制,实现集团内药品目录的统一,真正实现慢病治疗和疾病康复期患者的基层接诊;通过集团内药品的统一调配,核心机构专科用药指导等措施,强化基层药品配备数量,解决原社区卫生服务中心和乡镇卫生院用药不全和用药水平不高,下转患者接不住等问题,逐步拓宽患者在基层的用药范围,有效提高一般疾病和慢性病患者在基层的就诊率。

方便居民基层诊查通过组建集团内检查、检验等资源共享中心,利用信息化手段,实现集团内部在卫生信息平台基础上的互联互通,真正达到了“基层检查、医院诊断”的目的,居民到社区健康服务中心和乡镇健康服务中心检查拍片,通过远程系统即时传动至集团影像、检验等技术诊断中心,由集团专家集中看片诊断,居民在基层等候便可获取诊断报告和检查结果会诊评估,为出行不便的患者提供了极大的便利。改革以来,1547名患者完成了就医就诊。

海港医疗集团的建立,全面打破医疗卫生机构发展瓶颈,通过以大带小、以强带弱,整合资源、协同发展,全面构建布局合理、结构优化、功能完善的公立医院服务体系,推动形成以“管理共同体、责任共同体、利益共同体和服务共同体”为重心的集团化管理新模式,努力提升了公立医疗机构的诊疗力和竞争力,为广大市民提供了更加优质、更加满意的医疗服务。

(来源:中国政策研究网)

责任编辑:韩旭


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